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3个人如何解决华菱线缆15亿的生产排产

发布时间 (2015-11-05) 浏览 ()

华菱线缆与用友U8+结缘九年

    华菱线缆是一个生产电线电缆的传统制造企业,是航空航天协作单位,同时也是国家军工的研究基地。电线电缆在全国来讲是一个产能严重过剩的行业,但是华菱线缆为什么在这种残酷的竞争下能够生存?得益于我们十年前与用友合作,推进了管理方面的提升。

    我刚去北京出差一个礼拜,到了上海,有朋友问我,今年是南方冷,还是北方冷?我说今年制造业最冷。制造业的寒冬怎么过去?我认为有三条:要么是有很先进的技术水平,占领产业链高端;要么掌握最先进的管理平台;要么有前瞻性的业务发展。

    华菱线缆作为一个传统行业企业,一直努力把我们的企业做成一个花园式工厂、数字化企业,将技术和管理优势转为市场优势。华菱线缆的一些产品,是国防军工领域使用的高端装备。在国家十大行业,我们也占了七个销售领域。

        

    九年前,华菱线缆跟用友合作ERP上线启动大会,11月1号,我们正式上线,这个日子让我难以忘记。

    基于无限产能的新困惑 到2010年,经过几年ERP的运行,我们发现在生产排程过程中,出现了一个新的困惑:在整个生产接单过程中,什么单都接,造成了交期预期不准,出现了库存积压风险,影响了准时交货。销售基于生产能力无限大的假设下不断接单,生产排程是利用原有老系统,在这种情况下整个生产出现了混乱,产量小时还有序,量大的时候就会出现撞车。

    挑战新目标 怎么办?我们和用友集团进行深入讨论,提出了一个目标:实现产能数据化和标准化,同时使生产排产可视化,生产过程必须透明化,以保证公司在转型过程中有一个能满足客户个性化需求的生产过程。

    当时APS项目在日资企业实行过,但是在中国企业特别是相对比较复杂的传统电缆企业中能否成功?我们一直存在很大的疑虑。可喜的是用友的团队下定决心支持,才有了华菱线缆这个国内电线电缆行业首家APS项目。APS项目整整实施了22个月,我们进行了产能和数据的深入调研,包括整个生产流程的调整和分析,项目推进了12个月的时间。项目过程中还推行了多工序联动排产,将从半成品到工序成本之间的流程进行全线设计,整个过程实现了联动节拍,联动节拍使我们按班转移滞留时间从4个小时减少到2小时。

        有限产能排程 提升制造效能

        

    电线电缆虽然只是一个简单的铜加绝缘材料、包覆材料的过程,但是要按长度生产的,整个长度既制约了生产节奏和节拍,同时影响了成本核算和材料的管理,怎么使多工序产能联动起来?在APS项目推进过程中,我们花了很多的心思。现在这种工序协同联动排程对企业数据进行重新梳理以后,起到了很好的效果。

         

    所有数据收集齐全以后,我们实现了排产可视化。公司生产组织部门、销售部门和计划部门可以非常直观地通过电脑知道:哪个合同处于什么阶段?哪个产品开到哪个工序?哪个产品离交期还有几天时间?中间谁临时插单过来? 电线电缆做军工产品,有些产品必须保证,在原有生产过程中很难满足计划的随时调整。

    上了APS以后,可以做到随时插单,插进去以后可以根据瓶颈工序倒算出整个排产的调整。 可视化的排程也使整个生产流程过程让客户放心,客户到厂里催货的时候可以直接看到整个排产进程。 通过这种方式,我们的数据实现了可视化和标准化。

    在这个实施过程中,我们整理了很多产品参数、产能关系和联动节拍的数据。 APS的实施,让华菱线缆生产组织调动系统有了很大变化。华菱现在的产值是15亿多,整个生产组织部门只有3个人,其中有一个人是部长。3个人可以解决15亿的生产排产,电线电缆审查很细,有赖于有一个强大的APS计算模型,使我们实现产能利用最大、刚性黏性最强、库存占用最强、节奏最快,工序的刚性连接才能让产能充分最大利用。

    通过有限产能排程可以实时掌握生产负荷的情况,每个机台有多少小时工作量,生产瓶颈一览无余,工序衔接畅通无阻,所有工序在电脑上可以看见。 完派工情况通过一系列的单据实现了可动态实时查询每个订单当前状况,预计完工时间,使我们对客户的承诺有了保障。

        

    有了这么一个强大的工具,华菱线缆已经实现了机台成本核算,而且每天都可以算,每天都要分析前一天生产任务为什么没有完成?差异在什么地方?是计划问题还是实施问题?每天领料和电脑内的计划BOM是否严格一致?我们每周都有一个成本分析例会,保证即使做一个高附加值产品,也仍能使我们的成本控制到最低。

        

    我们采取了成本优先模式和交期优先模式两种算法,来确保排程与管理更加精准。 在此过程中,我们有时候是以合单为生产批次的,因为电线电缆有一个合并生产的要求,否则单线生产,各种规格不能共模的话,浪费非常之大,这是成本优先模式。同时还有一个交期优先模式,这两个模式是一个矛盾,但方案规划时将两种计算方法老都设计在里面。

       

    现在华菱线缆每个生产车间都有一个电子看板,将分厂车间生产每个工序的问题以数字形式进行看板管理,我们将看板管理作为考核分厂管理人员的一个重要指标,只要是那一天到时间没有数据上墙,一定要严格考核。这种方式使我们的产能加负荷、加工时、设备运转情况所见即所得,公司管理人员20多人,通过电脑控制完全可以掌握生产线缆的情况。这种承诺也是有据可循。

    有限能力排产让华菱线缆生产效能提高40%,原来在无限产能排产情况下,好象什么单都接了,实际上交不出货。而现在我们将完整产供销体系建立起来。目前生产排产有序化,进度可视化,计划问题透明化。无论遇到什么问题,是装备问题?计划问题?还是人员操作问题?就没有皮扯。现在我们订单按期履约率提高了,提高产能有效利用率,同时交货随时响应能力越来越强。由于响应及时,接单能力大大增强。

    我有一个体会,当前绝大部分ERP生产部分都是因为无法满足快短少生产实际需求,从而丧失了使用价值,沦为一个摆设,没有精确的计划就没有从容的过程,要想交货准时,生产过程顺畅,就必须建立精确的生产计划与及时的生产过程监控。

    我个人认为,ERP将逐渐弱化为进销存+财务、后勤管理,生产管理将会由APS、MES负责,这是制造业管理软件大趋势,希望制造业的朋友尽早实现APS计划。

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